周礼耀：用创新拼刺刀的金融炮兵
2019-01-07 11:39:01 来源: 财经新闻网
为什么2019写长城？
2019年的开年封面，为什么会是中国长城资产管理股份有限公司和总裁周礼耀？
创刊28年来，金融企业和金融企业家，又特别是鲜为人知的资产管理公司，第一次登上《中外管理》杂志的封面。这显然需要一个足够的理由。
是高大上的年庆献礼吗？——1999年，国家为消化处理四大国有银行数万亿不良资产而成立的东方、长城、华融、信达四大资产公司，相继将在2019年迎来20岁生日——这是好事。但只是碰巧。不是这个原因。
是《中外管理》定位延展吗？——28年来，《中外管理》始终矢志于提升中国企业，特别是中国制造业的管理竞争力。在建国70周年普庆之际、中华民族复兴来临之时，《中外管理》的办刊初心与价值观绝不会改变。
那是因为什么？
因为——资产管理公司诞生于中国改革加压潮涌之初，并为全速融入全球化与资本化的中国金融体制改革，开创了不可磨灭的历史贡献和前提条件。我们可以当时不了解，但不应后世不谨记。而今，正值中国改革开放40周年刚过、建国70周年将至，我们的改革开放大业在更复杂的国内外环境下，急需进一步自我突破升级，这时回顾、总结当年以长城为代表的资产管理公司，以极富牺牲精神，极富创业精神，又极富创新精神所创下的丰富经验，对所有中国企业均极富历史意义和现实启迪。
因为——资产管理公司虽属较为特殊的国有金融行业，但他们所面对的，所要处置的，所要拯救的，恰恰大都是我们的制造业、我们的实业所积累出来的诸多问题资产。而今，中国经济基于自身的发展周期，并叠加全球的惊涛骇浪，正面临改革开放以来罕见严峻的局面，乃至艰难的前景。如果中国制造业不能及时借助资产管理公司以庐山之外的视角，对自身的思维误区有一个清醒的认识，那么从2019年开始，长城资产和我们所有人将要“处置”的，就是一场我们更难耐、更持久的严冬。
因为——资产管理公司特有的历史角色与生存环境，培育出了像周礼耀这样极富有发展远见、创新锐气、坚守韧性、变革魄力与人格魅力的优秀企业家。企业可持续发展的核心，还是依靠持续坚守原则、勇于创新、敢于担当的企业家精神。特别是中国特色环境下，企业家精神的内涵更为丰富。而越是我们企业的生存环境趋向严酷，我们企业家的精神压力趋向超载，我们越需要用归零心态去平复过去的自满，越需要用破釜沉舟去挑战眼前的危局，越需要用宁静致远去应对短期的不确定。
纵有千难万险，纵有惊涛骇浪，谁能淡定泰然，百折不挠，百炼成钢？就在2019，大约在冬季。
【创业转型篇】
所有的转型都是闯出来的，所有的创新都是逼出来的。周礼耀用创新与拼命，告诉世人：世上就没有盘活不了的不良资产！
“弱冠”长城：谁说资产公司活不过10年？
凌晨3点，2008年的一个夏日，一位日本保险企业高管离开谈判桌，疯狂地用头撞墙，以快速驱走困意。
坐在他对面的，是时任中国长城资产管理公司副总裁周礼耀。他很淡然，同样因熬夜而布满红血丝的双眼依然目光敏锐。周礼耀深知，此次谈判自己志在必得。否则，整个公司往哪个方向走，如何安抚已有些躁动的员工人心，都是未知数。
11年前这个不眠之夜，对于当年只为处置中国农业银行不良资产而成立，但彼时正面临“大限将至”的长城资产公司来说，至关重要。要么生，要么死。
故事还要从20年前说起。
1
只有10年寿命的“接盘侠”？
自改革开放以来，因国家产业政策调整、部分国企改制后一时未适应市场经济激烈的竞争环境，以及银行自身经营不善等众多复杂因素，国有银行体系里长期积累了大量不良资产。而这一问题在1997年亚洲金融危机爆发后，到了“不得不处理”的极点。1997年年底，四大国有银行资本充足率仅3.5%，远低于巴塞尔协议(全球范围内主要银行资本和风险监管标准)8%的最低要求。
然而，处置银行业数万亿的不良资产谈何容易？1999年，国家相继成立信达、华融、长城、东方四大资产公司，分别负责收购、管理、处置相对应的中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、中国银行四大行所剥离的不良资产。
当时，财政部为四家资产公司分别提供了100亿元资本金，由央行提供5700亿元的再贷款，同时允许四家资产公司分别向对口的四大行发行了固定利率为2.25%的8200亿元金融债券，用于收购四大行1.4万亿元不良资产。
财政部给四大“接盘侠”预设的年限是10年。这也是汲取了国际经验，因为美国的资产管理公司大概是8-10年的运营周期，所以便有了“10年之约”。
顺理成章，这些成立之初就被设定生存期的特殊金融机构，初始阶段只能从对应的四大银行里抽调人才。
1999年12月29日，临近新世纪到来，正是周礼耀39岁的生日。恰好这一天，他接到调令，从中国农业银行上海市分行直属党委副书记、五角场支行行长的职位上被调到长城资产公司，负责筹备长城资产上海办事处。
周礼耀那时绝未想到，自己以后的职业生涯将与不良资产处置相伴。而他此前的经历可谓丰富多彩，堪称传奇。他用20年横跨了“工农商学兵”多个人生角色：入伍当炮兵时经历过真实的炮火和枪林弹雨，当工人时又目睹了工厂因管理不善而凋敝，而后在上海农学院任干部进修班党支部书记时，就体现出了超强领导力，妥善化解了一次轰动全校的罢考危机。
来到农行之初，周礼耀仅仅是一名守护员，也就是现在的经警。凭借在部队打造出来的顽强毅力和出身会计世家的个人禀赋，他一步步从基层员工打拼到了分行直属党委副书记、五角场支行行长。期间，周礼耀还在农行系统做了不少敢为人先的事情。比如在农行吴淞营业所当主任时，他在全国农行系统里第一个引入计算机处理对公业务；又如担任农行上海市分行人事处长期间，推行分行机关改革，精简机构、精简人员以提高效率，推行干部人事、用工和分配等三项制度改革，推行年轻干部“岗位助理制”、青年干部培训基地建设和农行形象大讨论，加快推动了上海农行商业化改革的进程；又如他受命于危难之际，任农行上海五角场支行行长，通过近三年的奋力拼搏，把面临重大经营危机的支行带出了困境，存款实现了翻番，贷款增长50%，不良资产比例从33%下降到8%，实现了凤凰涅槃。
“先干、快干、别复制干”，带着这一人生信条，周礼耀来到了长城资产公司。他从农行上海分行带了42个人过来。“如果资产公司再重新从银行剥离(一次)，我估计很多人都不愿来。”近20年后，如今已是中国长城资产管理股份有限公司总裁的周礼耀，对《中外管理》感慨深长。那时，“有几位是主动跟随领导班子过来，(但)大部分都是服从大局调离原岗位来的。”
为什么没人愿意来？一句俗话可以概括：原来在银行是别人求着放款，而在彼时的资产公司，成了“天天去讨债”的。而上海农行当时是全国的盈利大户，效益、待遇方面都很好，一下子转到做不良资产的“坏银行”，几乎没人认为这是好事。
但事物的走向，往往取决于怎样的心态。周礼耀当时在上海办事处的成立会上这样鼓舞大家：“既然来了，我们就要在这条船上风雨同舟，共同努力，决不辜负组织对我们的信任与重托！”
2
三分钱的债权，三条命……
当然进程不会如此简单。
“其实当时我还是挺有愿景的。但人到位了以后，马上感觉不是这么回事，所以有非常大的落差。”今年57岁的“老资产”、当时被抽调组建长城资产福建办事处的王文兵对《中外管理》回忆：“国家给了三大使命，但当你冲锋陷阵的时候，才发现没有社会地位，不受人待见，地方政府要逃废债，整个过程饱含酸甜苦辣。”对于不良资产处置的第一阶段，王文兵以至都找不到词来形容，或许“灰头土脸”可以勉强代表当时的心境。
四大资产公司这种尴尬境地，长城尤甚——因为“出身最不好”。长城资产承接的是农行的不良资产包，“散、小、差”是其最大特点：3458亿元的资产，竟涉及195万户、475万笔！其中170多万户的资产分布在全国各个县乡。当时，不良资产基本上是平均分配给四大资产公司的，但长城资产的户头却是其他三家之和的10倍还要多！
“我们当时发现最小一笔债务只有三分钱！上世纪50年代农村信用社的一个借据。但这也是呆账啊！”长城国富置业董事长徐沪江是当时周礼耀在上海办事处的搭档，他在向《中外管理》表述这段话时，突然忍不住提升了嗓门儿。
给周礼耀当过近5年秘书的长城金桥咨询总经理汪柏林，印证了这一说法：“可以说长城当时是最‘穷’的，而其他几家资产公司还比较‘有粮’。比如：建行的很多资产涉及房地产，大多都是基础建设的贷款，工行也有很多政策性债转股的资产。”而长城资产，这些“肥债”都没有……
户数多、质量差，自然给处置带来了很大难度。从那时起，“干苦活、干累活，干没人愿意干的活”这句话就经常挂在了周礼耀嘴边。“为了最大化处置回收这些政策性资产，不光流血、流汗，有时甚至还要用生命去维护这些金融债权。”
除西藏外，哪个角落都有长城资产的业务，与195万户对应的却是全公司区区3200人。不像工行资产大多在城市里面，管理半径小，农行资产却大部分在县乡，农行有从总行到分行、支行、营业所、分理处的完整体系，触角可以伸到各个乡镇，但资产公司哪里有，只能靠业务人员从省会一次次的跑腿。
“在长城公司，2000年、2001年两年时间就有三人殉职了……有出车祸的，有过劳心肌梗死的……”周礼耀说起此事，颇为心酸。
到了2000年8月底，四大资产公司累计完成1.4万亿不良贷款的剥离与收购工作，使四大行不良贷款率下降了超过10个百分点。看到效果之后，在2004年前后，四大资产公司对四大行的不良贷款再次进行大规模剥离。最终，四大行均成功实行了股份制改造，光鲜上市，获得后续长远发展的基础。
中国银行业协会首席经济学家巴曙松对此表示，正如国有企业改革，坏资产、历史包袱留在集团公司，而将好的资产包装成股份有限公司上市。国有银行“剥离—注资—上市”的路径和国有企业改革类似，把坏账、历史包袱拨给了资产公司，而以优质资产成立股份公司上市。
不得不说，长城资产公司及其他三大资产公司为四大国有银行轻装上阵、相继改制上市并成为国际一流商业银行，创造了重要的历史先决条件。
3
“炮兵”的“抢逼围”战术
自1999年成立到2006年前后，资产公司接手的基本都是国家划拨政策性资产，不良资产业务总体上以“处置”为主，主要表现为“三打”，即打折、打包、打官司，辛苦劳累可想而知。
而在上海办事处，周礼耀却远远不满足于“处置”。
“当时的观念是，资产管理公司就是打折卖资产。而忽视了一个最重要的因素——管理。而当时上海办事处就觉得，我们是资产管理公司，不是资产打折公司。”作为周礼耀的得力助手，徐沪江深知理念的领先，才能造就作为的超前：“资产管理一定要有资本运作能力。”
作为土生土长的上海人，周礼耀爱好两样东西：一个是看新闻，另一个是看当时上海申花队的比赛。在徐根宝“抢逼围”的强势战术下，上海申花成为1995年甲A联赛冠军。周礼耀的战略思维和徐根宝很像：“进攻永远是取胜的法宝，靠防守反击可能会赢，但是你赢的概率很小。只有进攻、进攻，再进攻！”
周礼耀专程去上海申花的训练基地参观过，“我主要参考整个球队的团队协同，看看前锋、中场、后卫三条线是如何衔接的。这和每个组织都一样。”随后，他开始用炮兵的思维排兵布阵：在上海东、西、南、北、中五个方位，上海最核心的内环线一圈，长城资产都要有通过债权、物权、股权三种资产形态的混合重组和交替置换等方式运作的不良资产重组项目，绝对不能将这些宝贵资产简单的一卖了之！
这出于两种考虑：其一，第二次政策剥离的资产数量巨大，但市场的货币供应量是有限的，如果急于抛售，会造成资产的大量缩水；其二，如果把不良资产用各种手段盘活，利润空间就会非常大。这种情况下，随意处置一个资产就相当于损失一个资产。
周礼耀向长城资产时任总裁汪兴益汇报，通过对上海1101户不良资产企业的逐一梳理，建议通过资本、人才、技术、管理的有机结合，争取重组20到25家，得到了汪兴益的首肯。
这段经历周礼耀经常给他的现任秘书王皓明谈起，以至于他能一字不差地转述：“当时储备了一些并购重组的项目，他就对42位员工说，如果‘长城’真的有一天在成立10年后‘关门’了，咱们能多活两年。这20多个重组项目，42名元老到时一个去当董事长、一个当总经理，正好够用。”
显然，周礼耀视这42位创始员工为上海办事处的“黄埔一期”。
可是有的员工并不为这个“画出的饼”所动。因为当年财政部对四大资产公司采用现金流考核，不良资产按收回现金进行提成发放绩效工资。
上海有个经典剧目叫《七十二家房客》，里面有句经典台词：“三六九，捞现钞。”员工们看不到现钱，产生了种种不满。
“我们是顶着巨大压力去做重组的，一些年轻员工经过解释也就理解了，但一些看重眼前利益的老员工，肯定还是反对这么做。”徐沪江说。
“只要探索的方向是对的，有领导的支持，我们坚定的往前走。”周礼耀此举显然需要魄力，因为他放弃了整个团队的当期利益。但他始终认为：“资产公司总会有资源‘枯竭’的一天，因为我们是政策性公司，有大限的。处置资产就是在消灭资产，在消灭资产的同时也是在消灭自己。不良资产只要做出一个节奏，它总是有东西的。”
徐沪江则深谙周礼耀的思路。他到广东出差，最喜欢到顺德去看厨子做菜。“鸡肠、鸭肠，鱼肠，他们都不扔掉，做出来的鱼肠粥，相当可口。再不好的原材料，你只要有心，都可以成为美味佳肴。做不良资产和这是一个道理。”
周礼耀一方面顶着外界的压力，一方面用多种手段安抚焦虑的员工。比如把某些项目“一单三做”，短期回收现金流，中期变成一个可以盈利的项目公司，长期则是将这个项目推向上市，如此兼顾了眼前和未来利益。“我告诉大家，现在是办事处来发工资奖金，未来是这些项目公司来给你们发奖金。”
